Deming tvrdil, že vyšší kvalita vede k vyšší produktivitě. Kvalita je, když se vrací zákazník, ne zboží. Odpovědnost za kvalitu a její zlepšování připisoval vrcholovému managementu. Formuloval sedm smrtelných nemocí řízení jakosti a 14 bodů řízení podniku, které představují základní principy trvalého zlepšování jakosti.
Kdo byl Walter Edwars Deming?
Walter Edwars Deming (1900–1993) je považován za otce managementu kvality.
Systém chápal jako síť nezávislých součástek, které spolupracují na dosažení stanoveného cíle. Cíl musí být jasně definován, musí obsahovat plány do budoucna, každá součástka musí být jasně dokumentována a definována, lidé musí přesně vědět na čem pracují a co má být uděláno
Pokud chtějí manažeři zajistit rozvoj a zlepšit řízení systému, největší pozornost by měli věnovat neustálému vzdělávání, protože bez nových poznatků neexistuje zdokonalení systému. Demingova filozofie je založena na trvalém zlepšování výrobků a služeb redukováním nejasností a variability v procesu navrhování a výroby.
14 Demingových pravidel
Základní principy trvalého zlepšování kvality tvoří těchto 14 bodů. Demingových pravidel:
Vytvořit stálost cíla
Je třeba vytvořit stálost cíle směrem k zdokonalení produktu, s cílem stát se konkurence schopným, obstát v podnikání a poskytnout lidem práci. Je třeba si položit několik otázek, například kolik je takových organizací, podniků kde podporují pracovníky a snaží se o nejvyšší kvalitu, i když to není ziskové pro organizaci. Co je cílem, posláním naší organizace, zda je i management ztotožněn s tímto cílem, vědí naši pracovníci jaké je poslání naší organizace? Mohou se vyskytnout i různé překážky:
- neschopnost managementu uvažovat o problémech zítřka,
- horlivost managementu při naplňování poslání,
- víra, že toto poslání bude určovat chování ve specifických situacích, >
- neschopnost zformulovat poslání organizace,
- ignorování poslání organizace po jeho vyhlášení,
- uvažování stylem že poslání organizace je neměnné.
Přijetí nové filozofie
Je třeba přijmout novou filozofii. Management musí akceptovat světové trendy, musí přijmout výzvu musí se naučit odpovědnosti a přijmout filozofii umožňující změnu. Základem Demingové filozofie je kvalita. Přijetí nové filozofie znamená podporování kvality, odmítnutí společensky přípustné úrovně neshodných produktů, duplicitních práce podobně. Neshodné produkty nejsou zdarma a kvalita není náklady zvyšující součást produktu pokud větší část pracovní síly opravuje, pak organizace vynakládá duplicitní náklady. Deming navrhuje jinou cestu. Jde o snahu věnovanou tomu, abychom zlepšili proces zvyšování jednotnosti výstupu a abychom redukovali plýtvání pracovní síly. Ve fázi prevence proti neshodnosti může organizace stále zlepšovat produkční proces, vyžaduje-li, aby se produkční proces prováděl ve stále se snižujícím rozsahu hranic tolerance. Mezi možné překážky může patřit:
- prosazování kvantity namísto kvality,
- neschopnost definovat kvalitu detailně,
- nezájem o odezvu zákazníků,
- neschopnost řešit příchozí problémy,
- být zasypán stížnostmi,
- ignorování obchodních dohod,
- strach středního managementu ze změny,
- pokračující obviňování dodavatelů za nízkou kvalitu. li>
Řízení procesu, ne výsledky
Je třeba ukončit závislost na kontrolách při dosahování kvality. Na prvním místě je třeba eliminovat potřebu kontroly v masovém měřítku při tvorbě kvality produktu . V mnoha organizacích je kladen větší důraz na řízení výsledku než na řízení procesu. Když organizace řídí výsledek, má tendenci chlubit se, jak daleko je v otázce ud
ržení si šťastné zákazníky. Pokud organizace řídí proces, zákazníci u chválí sami. Řízení procesu je skutečným měřítkem kvality. Je to aspekt, který udržuje stávající zákazníky a přitahuje nové. Možné překážky jsou: ignorování potřeby použití statistických metod a nedostatečná komunikace s&pracovníky v kontaktní linii.
Podívejte se na celkové náklady, a ne na cenu
Praktiky hodnocení dodavatelů je třeba ukončit na základě ceny. Namísto toho minimalizovat celkové náklady, přesunout se k jednotlivému dodavateli po každou položku z důvodu loajality a věrnosti, plynoucí z dlouhodobého vztahu. Spousta organizací nakupuje na bázi ceny, která je současně standardem pro ocenění dodavatele. Nákupčí jsou zatěžováni politikou manažerů, která nařizuje nákupy od dodavatelů s nejnižšími cenami než standardní postup.
V tomto bodě Deming podporuje pohled na celkové náklady, podle kterých by se měl nákupčí řídit při svých rozhodnutích. Pro usnadnění rozhodnutí by měl být nákupčí seznámen s problémy vyskytujícími se při používání nakoupených produktů. Bez dostatečného hodnocení kvality se stává cena bezvýznamná. Možné překážky:
- management může odporovat této filozofii tohoto nákupu z důvodu minimálního počtu zdrojů,
- není poskytnuto adekvátní školení a kontrola nákupčích,
- nákupci odmítají svůj nový úkol,
- management poskytuje nejednoznačné zprávy o nákupních pravidlech,
- uzavírání riskantních kontraktů (levné, ziskové, ale riskantní)
Zdokonalte kvalitu produktů a tím snižte náklady
Neustále a trvale zlepšovat systém produkce, kvality produktů a produktivity, a tak neustále snižovat náklady. Demingova teze přímo odporuje široce uznávanému názoru na kvalitu, že poskytování kvality znamená pokles ziskovosti. Mezi mnoha organizacemi je obecně zažitý názor, že pokud si zákazníci nestěžují a jsou splněny objektivní specifikace produktů, nejsou s nutná žádná další zlepšení. Avšak jednou z hlavních součástí nákladů je variabilita.
Například služba, která je méně různorodá, pokud jde o organizační hledisko, končí s nižšími náklady při hodnocení delšího období, protože jsou minimalizovány náklady spojené s nápravnými činnostmi, jakož i vedlejšími náklady spojenými s používáním nesprávných nástrojů nebo nesprávných. lidí k provádění prací.
Překážky:
-
- pokus dosáhnout nekončícího zlepšování jen přes automatizaci,
- politizace změn potřebných ke zlepšení,
- nadbytečné používání široké škály statistických metod řadovými pracovníky,
- oddělování statistických metod od opravdové práce,
- neschopnost vytvořit atmosféru, která by vedla pracovníky k akceptaci jejich úkolů,
- pokus zlepšit proces bez kompetentních (vyškolených) statistiků, využívání statistických metod jako politického nástroje.
Zaveďte institut školení
Zavedením pracovních školení se mohou snížit náklady v mnoha oblastech, ale jedna oblast nemůže být zredukována, a to je rozpočet školení, protože školení a vzdělávání jsou základními kameny důslednosti. V mnoha organizacích se školení skládá z účasti na semináři nebo workshopu.
Avšak když se pracovník vrátí na svou pozici, není snadné uplatnit všechno to, co se naučil. Jinými slovy řečeno, současné systémy mají již v sobě zabudované „blokovatele“. Blokovatelé činí nové znalosti přinejlepším minimálně použitelnými nebo přinejhorším zcela irelevantními.
Překážky:
-
- používání školení jako reakce na problémy,
- hromadné nasazování pracovníků na každé nové školení,
- spoléhání se pouze na pracovní školení,
- používání školení jako trestu
- odpor pracovníků vůči novým věcem probíraným na školeních,
- neschopnost chápat školení jako proces neustálého zlepšování,
- zpoždění zavádění školení,to, že je někdo dobrým pracovníkům, neznamená, že umí i dobře školit,
Zaveďte institut vůdcovství pro zabezpečení systému
Smyslem vůdcovství by měl být pomoc lidem, zařízením a zařízením lépe pracovat. Dozor nad managementem potřebuje reorganizaci, podobně jako dozor nad pracovníky. Být vedoucím neznamená to samé, jako být vůdcem. Vedoucí může, ale nemusí být vůdcem, což platí i opačně. Je zodpovědností managementu najít opravdové vůdce a povzbudit je v jejich úloze.
Tento bod s vztahuje na posílení pracovníků pracovat efektivně. Deming se také zmiňuje o mnoha vedoucích, kteří se nepodílejí na procesech, které sami řídí. Možné překážky jsou:
- víra, že manažerský titul zcela připraví někoho na skutečnou práci s lidmi,
- ignorování problémů souvisejících s příkazovou hierarchií,
- použití statistiky jako „policejního nástroje“ ,
- selhání nahlížení na pracovníka jako na lidskou bytost,
- pokračující odměňování a trestání zaměstnanců bez ohledu na změnu systému.
Odstraňte strach
Odstranit strach, aby každý mohl efektivně pracovat pro společnost je jeden z nejdůležitějších ze 14-ti Demingových bodů. Strach má silný vliv. Vědomost nějakého trestu nebo hrozby přijde k zaměstnanci rychle. Pokud je zaměstnanec paralyzován, tak nelze očekávat žádné inovace. Strach podněcuje vznik řady důsledků:
- fyzické poruchy,
- psychické poruchy,
- změny chování,
- špatná morálka,
- ztlumená produktivita,
- snížená motivace,
- neefektivní komunikace.
Podle Deminga je morálním závazkem managementu odstranit strach, protože snižuje schopnost každého pracovníka podílet se na zlepšování kvality a zvyšování produktivity.
Strach může být eliminován pomocí různých metod jako je odstranění fyzického nebezpečí, školení, přízvukování vedení o neustálém zlepšování pracovníků, neustálou pomocí vedení pracovníkům a schopnost naslouchat jejich problémům, eliminace tradičního hodnocení výkonu, slyšení zprávy a posla zprávy.
V celé Demingově koncepci se zdůrazňuje, že ke zlepšení kvality práce lidé potřebují stálé, podporující, nehrozící, bezpečné prostředí. Mezi možné překážky můžeme zařadit:
- vyhýbání se problémům lidí,
- víra, že strach byl odstraněn, i když je stále přítomen,
- nepředpokládání vzniku nových obav při tvorbě nové filozofie.
Odstraňte bariéry mezi útvary
Velmi důležité je také odstranit bariéry mědi útvary, aby lidé všech útvarů pracovali jako jeden tým. Požadavky zákazníka nemohou být uspokojivě splněny, pokud rozdílné útvary nepracují spolu na uspokojení očekávání zákazníka.
Zda je zákazník spokojen, může záviset nejen na lidech za okénkem, ale i na tom, zda tito mají dobrý počítačový systém a zda se mohou spolehnout na lidi, kteří pracují v pozadí. Pokud budou bariéry mezi útvary, zákazníkova očekávání mohou být splněna jen částečně.
Faktem zůstává, že tyto bariéry existují ve všech organizacích. V první řadě jsou důsledkem špatné nebo chybějící komunikace, neznalosti poslání a cílů organizace, vnitřní konkurence, tlumočených rozhodnutí, obav, atd.. Postoje mohou být změněny nejméně 5-ti způsoby:
- Ztotožnění se útvarů s přesně vymezenými cíli. Účelem je koncentrovat cíle organizace jako takové do jednoho zaměření.
- Nahlížení na organizaci jako na samostatný celek. Cílem je porozumět místu organizace v podnikatelském prostředí. Když je identifikováno, pak ho můžeme zlepšovat.
- Týmová práce.
Cílem je vytvoření týmové atmosféry s oprávněním jednotlivců dělat to, co je potřeba pro zákazníkovu spokojenost.
- Otevřená komunikace. Cílem je otevřená horizontální i vertikální komunikace. Všechny komunikační linky musí být otevřeny.
- Formování týmů. Cílem je mít dobře organizované a strukturované týmy, v nichž jsou dobré výsledky pravidlem a ne výjimkou.
Mezi možné překážky odstranění bariér mezi útvary můžeme zahrnout:
- obavy ze ztráty moci,
- popírání existence bariér,
- neschopnost eliminovat speciální privilegia,
- předpoklad, že bariéry ve školícím středisku neexistují ,
- pokračování v odlišném nebo specifickém nahlížení na určitý útvar,
- prezentace názoru, že určitý útvar je druhořadý,
- selhání v zabývání se obavami lidí,
- ignorování přijatelného rizika,
- neochota vynakládat energii potřebnou k odstranění bariér.
Eliminujte hesla
Vyloučení hesel, nabádání, povzbuzení a cílů pro pracovní síly, které hlásí nulové chyby a nový stupeň produktivity. Myšlenka svévolných číselných cílů, varování nebo bezvýznamných hesel je podle Deminga zcela nevhodná.
Příčinou je, že svůj volné číselné cíle přispívají, pokud zcela nevyvolávají zklamání a nevoli v radách pracovníků. Samozřejmě tedy snižují kvalitu a orientují se na množství výstupů. To povzbuzuje i klamání a podvádění, jen aby byla naplněna kvóta. Porušuje se morálka a zaměstnanci spoléhají na naplnění cílů. Pokud je dodána skutečná kvality, nejsou zapotřebí žádné slogany. Jsou možné tři překážky:
- neschopnost věřit novým cílům,
- používání numerických cílů k hodnocení,
- trvalé spoléhání se na plakáty a hesla jako na oporu.
Odstraňte číselné kvóty pro pracovní sílu a číselné cíle pro vedení
Vyloučení výkonových standardů (kvót) můžeme nahradit vedením pracovníků, a vyloučení managementu cílů lze nahradit vedením. Pokud se zaměříme na kvantitu, pak se ztrácí kvalita. Když vedení oznámí, že nejdůležitější je kvantita, pak se pracovníci zaměřují jen na množství.
Důsledkem je pocit nemožnosti splnění požadavků, nevole. Podle Deminga musí být odstraněny pracovní normy, protože neposkytují cestu ke zlepšení. Pracovníci jsou obviňováni z problémů systému. Pracovní normy jsou psychologicky omezující. Mohou být předmětem jednání odborů, avšak nemají nic společného se schopnostmi pracovníků a neodrážejí skutečný stav, protože zůstávají neměnné.
Na druhé straně, pokud odkazem vedení je kvalita, pracovníci budou odpovídat stejně zvýšením produktivity, ale i kvality. Toto poselství musí být odůvodněno statistickými metodami a cestou neustálého zlepšování. Výsledkem tohoto přístupu jsou stabilní, předvídatelné procesy, které jsou pod kontrolou. Číselné cíle zabraňují dlouhodobým zlepšováním. Pracovníkova koncentrace se přesouvá z dlouhodobé spokojenosti zákazníka na uplatňování krátkodobého cíle. Čili hlavním prostředkem úspěchu je odstranění pracovních norem a kvót a jejich nahrazení procesem neustálého zlepšování kvality. Překážky, které mohou nastat:
- lpění na krátkodobém nahlížení,
- špatně načasované odstraňování norem a kvót,
- přijímání současných norem jako „to nejlepší, co můžu udělat“.
Odstraňte překážky zamezující pocitu hrdosti na dovednost a kvalitu
Ztráta hrdosti na kvalitu může mít různé příčiny. Jednou z nich je i špatné vedení pracovníků managementem nebo neporozumí poslání organizace. Další je neexistence komunikace nebo neznalost poslání organizace v oblasti kvality.
Obviňování pracovníků nebo nedostatečný trénink mohou u nich způsobit komplex méněcennosti. Ale nejdůležitější příčinou je, pokud od pracovníků vyžadujeme, aby se chovali
jako automaty. Ačkoli se to nemusí zdát, hodnocení výkonu a managementu podle cílů mohou zničit týmovou práci. Hodnocení výkonu je realizováno obyčejně v rámci jednotlivých útvarů a často se vztahuje na číselné cíle.
Pro dosažení hrdosti pracovníků si musí být především management vědom problému a přiměřeně reagovat. Důležitým prvkem je definování popisů práce, povzbuzování pracovníků při oznamování problémů, jejich vybavení vhodnými prostředky, materiálem a postupy pro výkon práce.
Vedení by také mělo přízvukovat důležitost každého zaměstnance a jeho příspěvku do procesu. Opětovné dosažení hrdosti zaměstnanců je dlouhodobou záležitostí, avšak je hodné úsilí. Možné překážky jsou:
- izolace vrcholového managementu od pracovníků,
- prosazování hrdosti pracovníků nevhodnými metodami,
- vytvoření útvaru pro kontrolu kvality,
- selhání při implementaci doporučení zaměstnanců .
Zaveďte vzdělávací program a sebevzdělávání pro každého
Je jen otázkou času, kdy se vědomosti každého stanou zastaralé. Pomocí vzdělávání a rekvalifikace se učíme budoucí práci. Avšak kromě učení se pracovat pro budoucnost nám vzdělávání pomáhá motivovat pracovníky a poskytuje plynulý přechod do změněné organizace.
Podle Deminga by měl školení absolvovat nejprve vrcholový a střední management a později každý, především v oblasti základních požadovaných dovedností, témat týkajících se vykonávané práce a osobního zdokonalovacího tréninku. Z toho vyplývá, že:
- vzdělávání a rekvalifikace jsou závislé na dlouhodobé perspektivě a uvědomění si příspěvku pracovníků na přežití organizace;
- vzdělávání a rekvalifikace poskytuje nástroje pro cestu k&úspěchu, neustále zlepšování kvality a přípravu na problémy budoucnosti.
Mezi možné překážky můžeme zařadit:
- odpor managementu proti zahrnutí do vzdělávacího programu,
- mylné představy managementu o čase potřebném na rekvalifikaci,
- odpor pracovníků vůči statistickým metodám,
- nedostatek interních zdrojů pro školení.
Zahrnutí každého do transformačního procesu
K provedení změny v organizaci je třeba nasměrovat práci každého pracovníka. Změna je v zájmu každého. K transformaci je zapotřebí takové množství práce, že žádné zdroje nesmí být promrhány. Každá pomoc je nutná. Management by měl komunikovat jak s vnějším světem, tak se svými pracovníky. Nesmí se zapomenout nebo podcenit příspěvek vrcholového managementu.
Právě tento musí být nositelem změny. Vrcholový management by měl především vytvořit rozhodující většinu lidí, kteří rozumějí jeho filozofii a chtějí změnit podnikovou kulturu všemi silami a pochopit, že celková transformace bude trvat roky a až později se dostaví zisky.
Úkolem vrcholového managementu je vybízet kolektiv, aby vytvářel vize, které přetrvají a zavážou ho k týmovým cílům pomocí individuálních cílů. To zajistí, že kolektiv jedná soudržně, ale vyžádá si to čas. Úkolem managementu je i kontrola, zda jsou plány splněny a pokrok je změřen a zapsán. Možnými překážkami jsou:
- separování vrcholového managementu,
- nedostatek vytrvalosti v cílech,
- očekávání okamžitých výsledků,
- tvorba struktury bez obsazení kompetentními osobami,
- zakládání manažerských úsudků pouze na viditelných údajích,
- přílišné zaneprázdnění na poskytování zpětné vazby,
- výkaznictví se zdá být obtížné, a proto se neprovádí.
